团队产出是一群人拿着资源，朝着一些目标，按照某种组织方式协作生产的结果，这个结果给团队的责任者带来不低于期望的收益，被视为创造了价值，否则就是没价值、低价值。如果发现未达预期，需要深挖原因来改进。有意思的是评价产出结果带来多少真正的收益，这本身就值得仔细考量，比如：
- 客户或用户量越来越多，看上去当然是产生了更大价值，但可能节奏太快导致服务质量跟不上反而流失客户。
- 每一次成功造成计划外的损失。
- 时局变化，目标漂移。
- 产出超过实际需要，造成浪费，本应中途变更。
- 目标本身没有对齐某项收益，而出于个人意愿，比如决策者拍脑袋或应付外来压力。
这些将会考验一个终身学习的责任者，是否定义清晰什么是生产结果、什么是收益，深入生产环节的技能、跳出其外的认知，拥抱变化的胸襟，创业者往往被现实锻造得样样精通，实属不易。
责任者的收益根据时间分为短期和长期，根据计划分为预期内的如意算盘和预期外的惊喜。
长期收益随着时间变化，褒贬不一，预期外的惊喜也有一部分归属于运气和红利，不能作为企业发展的基石。连续不断地创造计划内的短期收益，可管可控，保障平稳有效地经营企业，对于团队上下游和投资者都是皆大欢喜，这部分也将是本次讨论的主题。
整个企业是一个大团队，内部不同层级细分为诸多小团队，大圈套小圈，最内层是一个个的资源提供者，造成团队低价值的原因有很多，我把团队当作一个实体，从三个方面来刨析。
- 输入，外因
- 处理，内因
- 输出，外因
这三者间相互依赖，产出价值 = 输入 x 处理 x 输出，根据木桶原理，哪一个跛腿都会拉低价值，所以除了逐个分析，也不能少了全局思维。作为责任者，改造输入和输出往往意味着沟通、价值观的对齐，所以往往首选都是自我完善。