企业划分组织架构的最小颗粒度按照职业技能，比如销售、财务、行政、研发，软件行业中研发还可以划分为产品、运营、开发、测试、运维，每种技能团队都有内部关键人，各个小团队遵循工作流程，一起解决用户问题，意味着各个团队的管理者不仅仅是内部关键人，还担任上下游团队的外部关键人，外部关键人还包括下面团队的所有成员。
- 以协作为首要技能之一的团队。比如公关、销售、HRBP、项目、产品。
- 工作流程中位于中上游的团队。比如销售、项目、产品、研发。
- 贡献核心价值的团队。比如偏产品企业的产品团队，偏技术企业的研发团队，偏营销企业的销售团队，偏资源企业的公关团队。
企业也为关键人投入更多的资源，使得无论谋求价值还是计算成本，他们成为了经营业绩的天气预报，遭遇困境时率先理性地从关键人入手，快速打开局面。
1. 内部关键人
内部关键人侧重业务技能，具有下面的若干特征，因此寄予厚望。
- 老员工，熟悉企业业务、流程，熟人多，消息多。
- 能力突出，知识见解或者经验丰富。
- 较高工资。
扫清障碍的领导力
有效的管理者不局限于业务技能，应具有棋手的冷静，带着信任去观察你的关键人遇到了什么，为每个人低成本投入、高业绩产出的工作活动扫清障碍，这就是领导力。
1.1. 是什么减慢了他的产出？
1.1.1. 遭遇计划外困难，知识经验面临盲区、高难度
重新评价目标和优先级，如果理应投入，就大踏步利用内外部资源调查解决方案，做好预案和相关人共同讨论下步计划。
1.1.2. 目标有坑
时时拂拭目标、识别处理前进道路上的潜在风险，紧急情况每天和相关人互通进展、障碍，稳打稳扎，该放弃的不犹豫，及时止损，取得当下最佳的胜果。
1.1.3. 方法、工具不足
从你开始不要摒弃不熟悉、不会的东西，做你不擅长的、痛苦的就是弥补，拥抱行业主流方法论，招聘和鼓舞主动学习的关键人。
1.1.4. 计划不合理
从现在开始，把自己和每个人的延迟数据记下来，找误差，这是我们的实际战斗力，没关系，好比对着健康宝照片，这个不好看的社会人就是我，没关系。逐步剔除估算计划时的乐观、狂妄、盲从、贪图表现等等弱项。
1.1.5. 钻研某个优先级不高的问题
有时候你认为可以忍受某些现状比如用户体验，也不排除不止已知的问题，可能你还没有掌握问题的解决方案和影响范围。此时技能突出的关键人认为有悖质量，这需要你对质量的现状有一个全貌评价，从而平衡短期和中长期的利益，你的老板看你亦如此，用户看你的老板亦如此。
1.1.6. 业绩目标压制技能良知
业务团队既要完成眼下目标，也要考虑长远，究竟什么是企业的核心竞争力，值得反复思考，为一些不够确切的目标而消耗良知不是个好主意。总体来说不怕为了阶段性业绩留下技术债务，但明知选择一条乏善可陈的道路，对关键人会有影响，首先要肯定他的良知，带他来看看这件事的短期价值，再一起把还债列入未来计划，否则渐渐地他会认为你很愚蠢。
可惜往往实际情况令人沮丧，**如果你的业务技能不是公司的核心基因，未来难有还债的机会，因为基因决定了资源配给。 **这导致你要么投入私人时间，精心准备后积极争取，要么随波逐流，记住，不要有悖于你的职业环境。
1.1.7. 频繁被临时性任务和可有可无的会议打断
真正关注绩效的管理者会识别到知识工作的特点，每人每天都需要深度思考来攻陷问题的关隘，大脑频繁切换比持续专注更为低效。如果你改变不了，就想办法最大限度地降低此类干扰。
不同角色的人往往只考虑自己的诉求，组会了、发信息了、打电话了、发资料了，就是交出任务，极少考虑他人的时间效能。角色多了后此类消耗倍速增长，一线管理者往往也是疲于奔命。有的一把手就喜欢看上去每个人都很忙、甚至互怼，实则人人缺乏成效。这样的习惯促使大家不去统筹、计划，完成高质量的工作内容，这些最后考验的是一把手的价值观。
1.1.8. 输入低质引起返工和负面情绪
工作中相互不满太常见了，有的是没对齐目标，有的是没对齐什么叫做高质量的完成，有的是甩锅。这要求各级管理者具有识别上下游(尤其是中上游)业务质量的技能和横向管理的意愿，无亲无疏，在位的每一个人都会承担低质的后果，越晚修复其成本越高。这部分内容留在讨论流程时再详细展开。
1.2. 工作时间不够，请假？
谁还能没点缠身的事，只要符合劳动合同，这些是他的权利，打开心胸去配合他，投之以桃，报之以李，人和人、人和组织都是相互成就。
如果确实影响计划就找人接下他的任务，小团队中往往这个人就是你自己，把你手中那些优先级不高的任务再放放，没准会发现自己的排兵布阵还真有优化空间。
再看长远点，团队内需要技能互补，设计机制帮助那些主动学习的伙伴们丰富技能栈、业务栈，他们变好了，你的团队自然而然形成了人才梯队。
1.3. 状态低迷
这种现象很容易识别，可以从让大家变得更好的愿景出发，站在他的角度主动沟通，他可能是：
- 疲惫了。
- 生活遇到困难。
- 工作矛盾，受委屈。
- 升职加薪遥遥无期。
- 老员工式躺平。
- 准备离职。
每个人都会遇到无法彻底解决的问题，但普遍都可以进步，待人重疏非堵，通过一起沟通来对齐他的定位、目标，帮他重新启程，效果不佳也不妨留些余地，换换脑子。有些管理者上来就是责备，实则是欠缺为他人思考的技能，看上去得到了服从，往往降低了知识工作者在点点滴滴工作内容上做得更好的意愿，得不偿失。
这里面比较特殊的是那些本身不算突出、又不愿改变的老员工，作为三观稳固的成年人，工作几年后基本定型，你不可能改变他，但可以尝试用制度去培养他的新习惯，用案例去寻找他的新目标，由此在不断获取小的变化同时也许他能看到局限。
当然人人个性不同，免不了一筹莫展，对于你无法支援的，通过沟通也可以掌握到详细的信息，去做好团队变化的准备，这未必是坏事，彼此的进步都不能停滞。
1.4. 缺乏原动力
如果企业在薪酬和个人成长缺乏竞争力，那么对于个人而言，除了一份当下的收入，看不到未来，难以全身投入，尤其年轻人，因为他们的想象空间更大，而中老年出于在就业市场缺乏打铁的竞争力，同时自身的职业和社会经历丰富，人生态度趋于稳健，感受到做企业如同养孩子，也是不易，使得他们和企业相互更看重责任担当和一份理解。
1.4.1. 薪酬福利
业务管理者可能在薪酬体系上没有拍板权，即便如此你也要理性看待目前薪酬在行业中的位置，大多数情况你没法带着专业度不够的一群人去逆袭，因为你们缺乏信仰，也谈不上真正的利益共同体，加工人的技能要求和成本都很高，你又不是传教士和活佛，这意味着一定会出现人员流动，要求你全方位提高团队治理水平，该涨薪的你要积极争取，做到公平有度，心中无愧，其他的工作流程、人员的招用育留，甚至产品服务的方向、解决方案，都要围绕着人员流动性和技能不拔尖的前提去打造，从而降低损失。
1.4.2. 个人成长
多观察他们的特质，适合做什么、想做什么，目前做什么，有哪些潜力，给目标、给方法、给便利，让他放手去干，帮他达成。擅长技能的弥补业务，擅长业务的弥补技能，突破舒适区。即便他超过你也是自然规律，你也理应让自己成长去创造更大的价值。
受限于企业发展和细分领域，不是每个积极向上的人都可以不断提高，难免有离开的那天，对企业而言，收获了他的提高带来的红利，对你和团队而言提高了加工人才的技能，他也是开心退场，个人、团队、企业，真正的共赢。
2. 外部关键人
大多数知识工作者由于技能出众而获得提升，在企业看来给一个技能专家升职的机会，要求你既要负责核心技术，还要帮助他人完成非核心的工作，所以你有跟进团队输入、输出的职责，而你并不是管理学出身或者擅长社交，导致外部关键人容易成为掣肘，尤其是你们技能不同导致无法相互理解，组织级别不同导致各自为政。
优先找出问题症结，从组织架构的权责上划分各自应该做什么、做到什么程度，再去公开对齐，站得再高些，积极扬善而非示恶，实在不方便的可以私下沟通。有的性急，你可以先反馈实际情况、给出计划，后续不断反馈，有的性慢得你推着走，有的器小府深，你得谨慎。针对不同的人须有不同的方法，不能一概论之，也不能仅仅从对或错的单一价值观去评价他人，因为你也无法全面了解他的境况。
3. 结尾
我从过去的软件开发经历整理出上面这些情形，十分局限。作为管理者意识到造成同一个结果的原因可能多种多样，就发现万全之策就是承认没有完全之策，唯有安定下来逐个朔源，解开每个线头，通过内外部资源一点点攻陷内部障碍，麻烦的是外部输入，需要你踮起脚不限于此时此刻、此情此景、此人此事，扩大知识面，从三维空间思考二维平面中这盘棋的破局点。
万一你什么也做不了，那也没关系，去拓展招聘和产品价值，再回头考虑需要什么样的人和团队，去调整计划，根据现有资源筹划一场预期就会胜利的战斗，商业活动的底层逻辑不能凭靠不理智的冲动和运气，没有人想看到你和团队再次陷入困境。