团队整体贡献的加速度，经常落后于个人技能加速度，团队积极性滑落到平均水平。什么意思呢，工作越干越熟悉，提升了个人技能，但深层次上大部分人低水平重复，头部和腰部员工发挥不出来，上下游都不如意，一群人的目标、方向和路线，不匹配。
目标和方向由管理层决策，这里不谈了，执行团队聚焦的是路线、方法论：由管理层价值观决定的文化作基石，外加组织架构建设、工作流程、对人才的招、用、育、留。影响员工发挥的内因是待遇，外因是顺利和效率。
带团队就是组织一群人，通过协作拿结果：
- 找到这群人，定义分工，因人设岗、因岗设人。
- 打磨适用于目标和这群人的流程，驱动他们。往往人到位了，流程很简单，人没到位，很复杂，难执行。
- 观察，找到提高的障碍。进入识人用人、提高人、换人、换流程的循环。
就像开发软件一样，有时从上向下搭建结构，有时从下向上修复，一旦团队迟迟无法以合理成本交付目标，就像老年人的健康，一个现象往往不止一个病灶，多个现象相互纠缠，都促使领导者躬身入局，领导者既要订目标、带方向，还要深耕组织流程、人力资源，这也是领导者的不易之处。
从上向下
- 你的客户是用户吗？如果不是，有什么区别？
- 你的用户有哪些角色、分别在什么场景，如何使用产品？有什么特殊要求？
- 你的内部建设如组织架构、角色分工、工作流程，是如何满足用户在不同阶段、不同时间的不同要求？为什么合适？
- 你的人才结构，能满足这样的内部建设吗？你为每个角色设定的招聘要求，和他实际工作相符吗？
- 你的行业目标一定是做到头部，目前薪酬福利、激励措施，在行业内的哪个位置？
- 你如何识别人才，绩效评估？你为员工更好地工作做过什么？你有哪些加工人的手段？
- 带团队就是做项目，围绕关键4要素：范围、时间、质量、成本，你做过什么？
- 你的每个上游部门对待下游部门，有没有服务客户的意识？
从下向上
- 抓住具体矛盾钻进去，识别起因和过程，观察每个人干了什么、没干什么，记录多个案例，像做产品一样反复琢磨。
- 如果有很多现场工作，你要深入一线，去做人和事的调查。
- 主动定期和员工沟通，了解他的经历、视角。你能够听取他人意见吗？
- 谁优秀，谁拖累？怎么办？
- 你和团队最近学习了什么？别人都怎么干？
- 如何识别关键流程的落实程度？
- 现有绩效评估方法有哪些不合适？
- 我们的优势是什么？我们的短板是什么？提升哪个效率高？
归根结底，还是人和事如何达到目标，知识社会的分工越来越细，知识工作者的生产质量不像评价制造业流水线上的计件那么直观，如何遵循知识工作的内在规律去组织团队，发挥人的价值，就成为领导者的必修技，对普通员工也一样。如果违反规律，迟早会买单。