阅读说明

1. 第一部分-深度管理

1.1. 第1章 为什么要专注输赢

  1. 许多人为了赢而走火入魔，不在乎任何代价，并且将别人当作工具来利用-简而言之，他们放弃了人性化。
  2. 赢并不是说要你达到某种不切实际的完美状态。赢意味着你和你的伙伴们成功完成了应当完成的工作。真正的竞争对手并不是这栋大楼对面的那个部门或者当地的另一家组织，而是平庸。赢就意味着你要做到优秀，在赢的时候，我们就是实现了更好的客户服务、更好的产品、更好的照顾、更好的体验和更好的世界。在赢的时候，每个人的生活都会更好
  3. 赢得漂亮意味着你能长时间地维持优秀的业绩，因为你拒绝屈服于严酷而招致压力的捷径，暂时将他人当成业绩的牺牲品。你需要让精力充沛、鼓足干劲的人们共同工作。你的策略的强大取决于你的团队在第一线的执行力，要是他们害怕思考，或者疲于思考，那么就会一蹶不振。你可以指定一切美好的计划，实施六西格玛品质管理计划，并规划全宇宙最出色的竞争定位，然而如果真正做事的人缺乏能力、信心和创造力，无法实现这些蓝图，那么你就完蛋了。实际上，在今天这个相互连接的世界里，人们对积极向上的工作环境的需求越来越强。当你无法提供这样的环境时，他们就会轻而易举地投靠马路对面的竞争对手，或者做自由职业者或独立承包商来自食其力。从你投资的时间和培训中受益的不是别人，正式你自己。
  4. 必须鼓励伙伴们，才能实现通常看来如同天方夜谭的成果。你不需要逆来顺受，你可以成为一个以出成果而文明、受大家尊敬，并且让别人愿意与你合作的管理者。你可以赢得业绩，也可以赢得人心。

1.2. 第2章 管理者的4种类型

  1. 获胜的四大基本原则：信心、虚心、结果、关系
  2. 你不可能为每一件事情指定好具体的规则。所以制定几条简单而直接、永远都能使用的准备会有用得多。
  3. 于己，重视信心和虚心。于人，在以上强大的个人基础上又会注重关系和结果的平衡。

1.2.1. 自信

  1. 你的自信会激励他人的自信，并让其他三项更容易被激发。
  2. 清楚自己的强项，掌控它们，并运用它们。伙伴们就会对你越尊重。
  3. 坚持重要的东西。要求过于放松结果可能会带来混乱和恼人的记过，明确你认为重要的东西，强调在先。
  4. 发出真实的声音。如果你说的话句句属实，那么影响力和公信力自然会得到提升。说真话最重要和最困难的是愿意分享糟糕的反馈信息和传达坏消息，不管对于上级、下级还是评级的伙伴。这意味着：
    • 愿意告诉老板，项目处于危机之中
    • 愿意告诉同事，他的消极态度正在危害团队士气
    • 愿意告诉下属，她的体味会阻碍职业梦想
    • 愿意告诉自己，目前做事的方式并不奏效，是时候学习新技能了。
  5. 信心和虚心组合起来会变得更加强大。

1.2.2. 虚心

  1. 虚心意味着你的自己有准确的认识，清楚自己的强项，也了解你的挑战，你能认识到自己的内部价值，也能认识和尊重每个人的勤奋和价值。
  2. 拥有准确的自我认识
    • 领导力的表现是在领导者离开后表现出来的。
    • 好的领导力并不在于你能做什么，而在于你让其他人能够实现，鼓励他们实现做什么。
  3. 承认错误-首先在自己心里承认，这是虚心的一个重要的起点。
  4. 欢迎挑战者
    • 有的人有着和老板一类的兴趣爱好、笑点，甚至知道老板想说什么，招人喜欢。但这种组合单调僵化的思维终会招致错误的决定，而且会被视为固定组合，缺乏独立思考的能力，因此失去公信力
    • 只有怀着一颗谦虚的心才能让你接受他人对你想法的挑战。
  5. 尽管纯粹地关注结果可能短暂地提高产出，但同时也会让员工疲惫不堪，加重人情冷漠，扼杀士气。我们见过太多的管理人员大头来孤独一人，灰心丧气，却还要为了不让业绩腿部而更加努力地工作，这都是因为他们陷入了这种恶性循环之中。不过只要对人际关系稍加重视，就能鼓励别人更多地投入于目标。
  6. 还有一些只关注人际关系的人，他们建立起了关爱互助的环境，却对结果不堪关心甚至撒手不管。那些顶级员不可避免地选择逃离，因为最优秀的人才都希望为一支胜利的团队效劳，如果你对赢没什么兴趣，那么他们就会另谋他处。
  7. 业绩和人际关系是可以兼得的。

1.2.3. 结果

  1. 清晰
    • 你的重要职责之一就是确保清晰度。伙伴们要理解团队存在的原因，你负责产出的结果，带来的影响以及对成功的期望。
    • 任何一米高员工都应该能够回答：“你效力的团队在做什么，成果对组织而言有什么意义？”
    • 自我做起，传达远景之前确保自己是真正理解的。弄清公司的愿景，思考自己团队所做的事情和它的意义。
    • 有的人不能清楚定义什么是赢，也不能建立切实的目标和要求，去实现所在团队的愿景。
  2. 计划
    • 当所有人明确了目的和结果时，管理人员就要制订严密的计划，引导这些成果付诸实现。
    • 运用专题会议、实干委派和高效的解决方案等手段，通过清晰透明、关注产出的决策过程帮助团队更好地展望未来。让每一个人的眼光都放在结果和实现结果所需经理的步骤上，这样就明确相互之间的职责。
    • 有的人反对制定计划，享受人际关系的层面、随时面对面或及时通知的交流方式，然而没有最基础的清单，最简单的活动也无法完成，偶尔组织的会议充斥着零散的牢骚，失去主体，结束后还是不清楚应该在哪方面有所改进。
  3. 执行
    • 实现成果的前提是信息透明和专项计划，最后取决于你和你的团队的实际行动。管理人员应该是行动和责任的大事，你和团队都应按照说好的行动、互相之间新手承诺、为成功而庆贺，并且从历史中反思做得好的地方和下一次可以改进的地方。
    • 由于结果不清晰、行动计划不明确，行动中各自为政，导致团队一团乱麻，虽然每个时候都竭尽全力，却一直力不从心。这是缺乏清晰的行动路线和责任划分的缘故。
    • 清晰而有效地关注成果是你作为一名管理人员的影响力和成功的根基，这是胜利的必要条件。

1.2.4. 关系

  1. 赢就意味着实现成果，但是除非加上对外部人际关系的第二层关注，否则这些成果是无法持续下去的。对关系的关注包含三项关键活动：联系、投资、协作。
  2. 联系
    • 不是要成为挚友，而是作为有血有肉的人与团队链接起来，应该用尊重和勤奋对待每一个人，而不是数字、要求和问题。
    • 建立信赖，倾听他们的价值、需求和见解，鼓励他们的成就。
    • 反例：某A工作之余和团队相处很好，甚至和蔼可亲，工作中就变俩哦个人，不惜付出高昂的代价，切断和伙伴们的人际关系，团队的成功在他眼中永远都不够好，驱使伙伴们每周工作六七天，口头禅是“我们必须拿出成绩”。
  3. 投资
    • 认识并重视每个员工身上独特的强项和观点，激发人们的特长、天赋和技能，帮助他们尽量减少不利因素。
    • 帮助员工发展、提高他们的效率和生产力时，他们也会感受到你的人性关怀。
    • 花时间观察一个人是否有超越当前职位的潜力，让他接受挑战，尝试可能感觉有些难度的任务，并在他建立起信心的同时予以支持。
    • 案例：布总称赞小高工作走得很好，而且留意到她对其他同级行政助理的照顾，帮助他们学习工作内容。接着建议小高去学习如何培训来自全世界的行政助理。有的人可能看到小高去帮助其他人时认为耽误了自身工作，但布总却看到小高的潜力，做出了投资。
  4. 协作
    • 协作不是在一起工作这么简单，而是一种态度，让大家感到你参与到群体之中，而不是游离在外。成果属于大家，而不仅仅归属于领导。

1.2.5. 管理者的四种类型

信心、虚心、结果和关系是赢得漂亮的管理人员所必备的基本素质，大多数人所面对的挑战在于，我们自然而然地会在这些元素之中倾向于其中的一项或两项。然后，优秀的管理者不会止步于此，他们会将信心和虚心结合起来，同时关注结果和关系。

类型 价值 关注 行为 结果
利用型 信心 > 虚心，结果 > 关系 短期结果 事倍功半，加班加点，恶语相向 压力，不可持续的离职率，更痛苦，受挫，感觉像受害者
取悦型 信心 < 虚心，结果 < 关系 讨别人欢心 鸵鸟政治、被动、不负责任 压力，优秀员工离职，感觉像受害者，没有成果
玩家型 自我保护、地位 短期生存和地位 操纵、肮脏政治、分裂和政府、为了坚持和逃生而刷花招 吸引不健康员工、有生产力的员工离职
赢家型 信心和虚心，结果和关系 短期和长期成果 高期望，健康工作关系，活动和责任 长期的可持续成果，满足感：享受工作和生活，低主动离职率，尊重感：人们想要一起工作，效力和影响力

1.2.5.1. 利用型

不惜一切代价也要赢的管理者称之为利用型，因为他们倾向于将他人视为换取结果所需要的道具。

  1. 价值：重信心、轻虚心，结果摆在关系的前面。
  2. 关注：专注于短期成果。强调把现在的事情做完，未来的事情要来到眼前才会令他们感到担忧。
  3. 行为：视他人为道具，他们存在就是为了实现成果，这是他们的唯一价值。看重结果，会尝试通过恐惧、力量和控制等手段逼迫生产力。最过分的时候他们会说：”如果你不喜欢这样，那就走吧“和”凭什么让我说谢谢？这是他们人的工作“。他们从不提供适当的鼓励，对于责任也是反复无常，在面对糟糕的业绩而收到打击时常常变得叛逆而暴躁。开会往往是单方面的信息灌输，在寻求意见时没有人敢发言。会议结束时也是一片寂静。让管理者误以为大家都默认了。
  4. 结果：工作环境就像是血汗工厂，确实拿得出成绩，付出的代价很高。员工不敢越雷池半步，生怕遭到惩罚，一有机会就选择跳槽，员工并不想着解决问题或者主动采取行动，而是乐于将这些人物交给管理者去决定。
  5. 管理者：既然利用特殊手段完成工作，就需要花费大量的经历监管职工、强迫工作，以及替换离开的人。他们常常感到事态失控，宇视灰心丧气、痛苦、压力重重。

1.2.5.2. 取悦型

不做赢的尝试，只想着跟同事建立亲切关系的管理者，他们把大部分精力都用于想办法讨别人的喜欢。

  1. 价值：重虚心、轻信心，信心都取决于从他们身上感受到的喜爱之情，关系放在结果的前面。
  2. 关注：只关注短期。
  3. 行为：处于对他们欢心的短期关注，会根据目前没能取悦的对象采取行动自相矛盾的是讨好某个人可能会导致侮辱其他人。很少会主动担负起责任，即使负责也常常弄虚作假、效率低下，因为他们只想让别人开心而已。就算糟糕的业绩摆在眼前，团队和会议还是一派祥和，不会有任何明显的进展或承诺。把大量时间用在鸵鸟政治上。他们会拍其他管理人员的马屁，试着维系良好的关系避免为糟糕的业绩负责。
  4. 结果：
  5. 员工：深受大多数人的喜爱，却受到优秀员工的鄙夷，后者迟早会跳槽到一个更有生产力、得到更多支持的环境中去。
  6. 管理者：感到情况失控、束手无策，一方面没有显而易见的成果，另一方面还需要不断经营好人际关系，带来相当大的压力，并最终招致破灭(如果被追究职责的话)/

1.2.5.3. 玩家型

既没有赢的想法，也没有建立有意义的关系的管理者。他们对人或目标都不关心，所以把时间用来玩一场自编自导的游戏，地位和生存是他们唯一的分数。

  1. 价值：既不重视信心也不重视虚心，对业绩成果或者同事关系也毫无兴趣。
  2. 关注：短期的生存和地位。
  3. 行为：操纵者埋头于肮脏的政治游戏，在对地位的无休止的追求中坑害别人，在他们看来，输赢与组织的业绩无关，他们的会议主题和委派任务的方式通常都有两层含义，表面意义下面总有着政治上的潜台词。
  4. 结果：
  5. 员工：队伍鱼龙混杂，有马屁精，有其他玩家，也有叛逆者。有生产力的员工都恨不得早点退出。
  6. 管理者：在一个不健康的组织中，他们可能会生存很久，不断操纵周围的人陷入一场“谁将成为最后一个被偷骗出具的人？”的怪异游戏。是否感受到压力和不是取决于他或她的内在价值。有一点自尊自爱的人都会在这种生存和工作的方式敬而远之。

1.2.5.4. 赢家型

  1. 价值：公平地看待信心和虚心，同时关注结果和关系。
  2. 关注：当其他类型的人倾向于关注短期目标时，他有着更广阔的眼界。会建立一支技能在当下拿出成绩，也能持续到明年的团队。
  3. 行为：和伙伴们构建健康的共奏关系。互相扶持的环境中让热门有机会成长，并冒一些适当的风险，从而维持高水准的成果。精通提高会议的生产力、委派任务和解决问题的技巧，无论肩负责任还是要供庆贺都沉稳而坚持。
  4. 结果：
  5. 员工：他们的员工往往忠诚（通常因为升职才离开），而且有一大票人才想要效力于他们。
  6. 管理者：工作压力较小，管理技能要求更多，因为有愿意主动采取行动并解决问题的生产力高、精力充沛的员工而事半功倍。尽管他们很努力，往往能享受到工作的乐趣，也能享受工作之外的生活。当利用型和取悦型对所处的环境失去控制、束手无策时，他们却知道自己有能力改变不利的环境，并且有着强烈的个人责任感。

1.2.6. 管理离不开的一个词

结合信心和虚心，同时关注结果和关系不是一件容易的事，实际上关注差异会简单得多，所以我们常常会用“或”而不似乎“与”，这就是为什么有那么多的利用型和取悦型，他们不假思索、不惜代价要赢或者讨别人的欢心。

或不能让你成为一个好的管理者，实际上依赖于“或”是导致大部分人感到沮丧和痛苦的原因，以至于他们要么退出，要么放弃了人性化。现实世界并非“或”而是“与”，所以你的基础就在于这个字，包容兼收。

当你带着这4项品格面对各种各样的情况时，就能极大地提高自己的成功机会，对其他人产生更深刻的影响，并且保护自己的人性不被沮丧、痛苦和冷漠侵蚀。

1.3. 第3章 4步让数据变成生产力

1.3.1. 用数字来推动团队，而不是淹没团队

  1. 认清重点。
    • 分数并不是真正的重点，它的存在是为了帮助你和你的主观做出决定，但分数本身，并不重要。
    • 客户不会在意你在内部的评分，团丢之外的人也不会关心的排名，他们只关心结果：
    • 等多久问题被解决？
    • 你是否满足他们的想法？
    • 他们用起来会开心吗？
    • 他们能得到帮助吗？ * 你的团队是为了实现这些结果而存在。专注于最重要的东西，你的成绩不同凡响。
  2. 认清能产生真正结果的关键行为
  3. 强调关键行为（而非分数）
    • 掌控节奏，控制好时间，把每个人都定位在真正重要的事情上面，那么他们就能做好份内的工作。
    • 持续不断强调关键的行为，在会议中，一对一的会谈中，电子邮件中。
    • 量化指标时候，也要结合关键行为。例如：“我们做到A、B、C，就能进入10%”。
  4. 在适当的周期检查分数。
    • 只要足以知晓事态，不必过于频繁。

1.3.2. 专注于分数为何令你难以成功

  1. 虚假的竞争感
    • 如果喊口号时“我们必须击败老乔的团队”比“与每个顾客建立真挚的联系！”更加响亮，那就搞错了重点。
    • 竞争可以是健康而又生产力的，要为了最好的服务而竞争，要努力提供最好的产品，尽全力提供最好的体验，而不是击败老乔。
  2. 耍花招
  3. 不稳定的业绩
    • 业绩不稳定就无法针对量化指标采取对策，勀有制订一份一以贯之的行动来反复加强各种关键行为。
  4. 出乎意料的后果
    • 容易关注某些数字，而忘记了与持续业绩紧密相连的关键行为。
  5. 愚蠢的决定
    • 尤其当你专注于强行提高结果的短期的孤注一掷时，其破坏力变得可怕。“当然没问题，我们可以找500个人在10个星期内拿下这份合同”。这并不是理性的思路。你的决定应该集中在那些能够引导持久的上升趋势和可持续的业绩的活动上。再加上持续不断的改进和和对上升趋势的欢迎，而不是针对目前分数的昙花一现的对策。
    • 当伙伴们对于实际的客户体验或者在质量方面所做出的提高更为骄傲，而不是拘泥于Excel里的数字，那么你就走在赢家的道路上。
    • 案例-如何衡量业绩？比如顾客是否愿意将公司推荐给朋友的程度。
  6. 要点
    • 找出团队产出的最重要的三项成果。
    • 找出你的顾客认为后果对他们最为重要的三项成果。
    • 上述能够匹配吗？
    • 说出三种让团队将这些行为记在心里的方法。

2. 第二部分-用合适的人，实现更重要的结果

3. 第三部分-激发团队获胜动力

4. 第四部分-把握时机，乘胜追击